Venerdì, 13 febbraio 2004

La gestione dei rapporti interni   12:51:02 PM a cura di Anna Boccalari La Flessibilità (seconda parte) Le esperienze di lavoro flessibile, sono ancora poche e circoscritte, e le ragioni delle difficoltà di applicazione potrebbero essere identificate in: pubbliche amministrazioni, talvolta impreparate ma, soprattutto lente a recepire i cambiamenti e le innovazioni organizzative e gestionali. timori da parte dei sindacati che, l’importazione nella pubblica amministrazione di strumenti di reclutamento flessibili avvenga solo in vista di una politica di riduzione della spesa pubblica e sostituisca quote di lavoro stabile (a tempo pieno ed indeterminato) con lavoro precario. mancanze, nella pubblica amministrazione, di riflessioni aperte e costruttive sulle modalità di implementazioni della flessibilità organizzativa e funzionali connesse alla flessibilità del lavoro. La pubblica amministrazione si avvale sempre più, per la copertura di organico di lavoratori detti “atipici”. L’atipicità è una caratteristica che può manifestarsi con graduazioni profondamente diverse e riguardare ogni elemento del rapporto di lavoro. Può intervenire sulla durata della prestazione o sulla durata del contratto; nel primo caso, ad esempio, si può parlare di part time, nel secondo di contratto a termine o temporaneo. Per approntare una distinzione il più possibile esaustiva, che sistematizzi le varie forme di lavoro atipico, ci si richiama alla classificazione proposta dall’istat nel rapporto annuale 2001 cui il livello di “atipicità” considerato è quello della “atipicità in senso stretto” caratterizzata da due elementi: il carattere temporale limitato della prestazione legato alla natura del contratto l’orario di lavoro L’orario di lavoro è stato considerato elemento di atipicità in relazione al primo elemento che evidentemente è il requisito fondamentale per definire l’atipicità in senso stretto. Rispetto all’orario di lavoro si distinguono due categorizzazioni applicabili successive tipologie contrattuali: part-time full-time rispetto al carattere temporale della prestazione di cui al punto 1, sono state individuate cinque tipologie: interinale o contratto di lavoro temporaneo contratto di formazione e lavoro contratti di collaborazione contratto di lavoro a termine tirocini formativi Per completezza va inserito un altro elemento, relativo alla modalità della prestazione lavorativa che è il telelavoro, che può essere applicato al contratto di lavoro a termine, al contratto di formazione e lavoro, al contratto di lavoro temporaneo. L’importanza e la necessità del ricorso a forme lavorative diverse da quelle tradizionali del concorso pubblico, si configura non solo come alternativa, quanto come possibilità di rispondere a esigenze organizzative e funzionali.

Mercoledì, 4 febbraio 2004

La gestione dei rapporti interni   8:50:09 AM a cura di Anna Boccalari La flessibilità (prima parte) Il termine flessibilità è utilizzato per indicare fenomeni diversi, in primo luogo, identifica tipologie lavorative (telelavoro o part-time), o, più frequentemente, forme lavorative diverse da quella ordinaria (tempo pieno e indeterminato). Il concetto di flessibilità riferito alle forme lavorative, quindi, riguarda modalità di prestazione del lavoro diverse da quelle tradizionali del lavoro a tempo pieno e indeterminato, permettendo di individuare le tipologie lavorative più adatte al mutare delle situazioni da fronteggiare. Questo concetto va naturalmente letto nell’ottica di un cambiamento dinamico della pubblica amministrazione che sta transitando da un modello “pubblicistico”, caratterizzato da forti rigidità organizzative, ad un modello “privatistico”, che possiede peculiarità che, dal punto di vista della flessibilità, riguardano istituti contrattuali collegati a nuovi e migliori modelli organizzativi, in funzione anche del fabbisogno crescente di nuove professionalità. Tale fenomeno, già presente negli altri settori dell’economia, ora investe anche il settore pubblico, dove non solo sono richieste figure professionali nuove, specie se collegate all’informatica, ma le stesse figure professionali tradizionali sono soggette ad un radicale ripensamento. Attualmente la tematica centrale è costituita dalle procedure di accesso al lavoro pubblico, dato che la flessibilità fino ad oggi, è stata intesa più come strumento per innovare il lavoro di chi è già assunto con contratto a tempo indeterminato, che per reclutare forza lavoro utile a soddisfare le esigenze dell’organizzazione, inquadrandola attraverso le forme flessibili innovative che oggi la normativa mette a disposizione. L'attuazione di questi strumenti, attraverso il recepimento e l'adattamento delle normative generali sul lavoro a tempo determinato, sui contratti di formazione e lavoro, sul lavoro interinale, sui tirocini formativi e di orientamento, e sugli altri istituti di flessibilità, è stata demandata ai contratti collettivi nazionali del settore pubblico. Si tratta di una novità di grande rilievo, che segna la transizione dell'ordinamento delle pubbliche amministrazioni, da un atteggiamento di sospetto e rifiuto ad un atteggiamento di favore verso forme flessibili di assunzione del personale e di impiego della risorsa lavoro. Fino ad oggi, infatti, la normativa di settore si era interessata soltanto della mobilità del personale pubblico, ossia della flessibilità applicata alla gestione dei dipendenti già in servizio, ma o non aveva ammesso, o aveva regolato in modo restrittivo, forme di flessibilità concernenti la costituzione del rapporto di lavoro.

Lunedì, 26 gennaio 2004

La gestione dei rapporti interni   11:54:48 AM a cura di Anna Boccalari Lavoro Pubblico (seconda parte) Tutto il complesso lavoro di riforma è stato permeato da un intenso programma volto a favorire e a diffondere l’innovazione nell’amministrazione pubblica. Tale innovazione ha riguardato tutti gli aspetti dell’attività amministrativa; in particolare, grande attenzione è stata data alla penetrazione capillare di ogni iniziativa, al fine di coinvolgere il più possibile tutti i livelli professionali e non solo, come spesso avviene, il management. L’obiettivo di fondo che ha ispirato questo complesso lavoro di riforma è stato impostare un sistema che garantisca il più possibile un buon livello delle prestazioni, in un contesto di trasparenza ed efficienza dell’azione amministrativa. Naturalmente, questo complesso lavoro trova impulso nella consapevolezza che l’amministrazione pubblica non rappresenta più un sistema autoreferenziato, ma deve confrontarsi quotidianamente con i propri destinatari, dai quali può ricevere aspre critiche, ma anche utili suggerimenti. È noto che in qualsiasi organizzazione un intervento riformatore può sconvolgere logiche consolidate da decenni di prassi consolidate, difatti a prescindere dalle finalità della riforma stessa, l’organizzazione cerca naturalmente di porre resistenza per difendere la propria struttura consolidata nel tempo. Emerge, così, l’importanza di un processo inteso come cambiamento, che collega in modo stretto alcune componenti chiave, quali: l’analisi quantitativa, la valutazione delle risorse umane, l’identificazione dei bisogni della clientela e la riformulazione di tecniche gestionali di base. Tale processo, date le sue caratteristiche, è generalmente a lungo termine e impone notevoli investimenti organizzativi. Affinché l’intervento produca risultati apprezzabili è necessario il coinvolgimento in primo luogo del personale a tutti i livelli per garantire la massima condivisione degli obiettivi. Il lavoro di riforma avviato nel nostro paese, in parte già realizzato, si è inserito in un quadro iniziale che presentava vaste aree critiche e non poche zone di resistenza; nonostante questo la forte attenzione all’innovazione e la forza delle riforme hanno generato risultati apprezzabili anche nel breve periodo. Come accennato, la riforma strutturale non ha previsto solo interventi diretti, ma ha dedicato una particolare attenzione al momento della valutazione e dell’analisi di impatto; ed è in questo senso che, tra le altre cose, sono state attivate misure per la promozione e diffusione delle politiche di riforma e per la realizzazione di un sistema di raccolta sistematica delle opinioni dei cittadini e di target qualificati di popolazione. Tali iniziative si inseriscono nel ben più ampio programma di valutazione che il piano complessivo della riforma ha ampliato e definito in modo puntuale e finalizzato. Tale lavoro non è stato limitato al solo territorio nazionale, ma sono stati implementati gli scambi di esperienze a livello europeo per l’individuazione, ad esempio, degli indicatori di riferimento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni dei paesi membri e per la diffusione dell’auto-valutazione e della gestione della qualità nelle pubbliche amministrazioni con la promozione del modello comune europeo di valutazione.

Venerdì, 16 gennaio 2004

La gestione dei rapporti interni   9:40:55 AM a cura di Anna Boccalari Il lavoro pubblico (prima parte) Un altro settore dell’amministrazione pubblica che ha assistito a profondi interventi è stato il lavoro pubblico. È noto che l’area delle risorse umane rappresenta un fattore cruciale per l’efficacia e l’efficienza di una struttura, poiché prevede il momento della produzione e quello della relazione. E’ noto, anche, che la soddisfazione dei destinatari di un servizio è spesso veicolata da fattori quali la competenza e la cortesia del personale che lo eroga. Ricerche effettuate in tal senso realizzate dal Dipartimento della Funzione Pubblica, hanno evidenziato che le aspettative degli operatori si concentrano, in particolare, su una forte necessità di riqualificazione e, quindi, di formazione, soprattutto nell’area delle professionalità non tradizionali. Alla luce della necessità di accompagnare i processi di innovazione con adeguati sostegni formativi, la riforma dell’amministrazione pubblica ha operato anche in questo senso, producendo negli ultimi anni una crescita forte dell’investimento in formazione. Se, quindi, da un lato si è agito sul fronte del personale, dall’altro si è operato sul versante di una migliore utilizzazione dei moderni strumenti informatici. All’inizio del 1996 solo nell’amministrazione pubblica centrale erano presenti più di cinquanta reti private tra loro non comunicanti. Attualmente, attraverso la rete unitaria, tutti gli uffici dell’amministrazione pubblica centrale sono collegati in rete. Inoltre, mediante l’attuazione del piano di e-government, che prevede, tra le altre cose, l’attuazione della rete nazionale, sarà possibile imprimere in tempi brevi una forte accelerazione del processo di interconnessione, mediante il coinvolgimento delle regioni e di tutte le amministrazioni locali. Insieme alla realizzazione della rete, altri importanti e necessari filoni innovativi sono stati promossi e sviluppati: la dotazione di posti di lavoro automatizzati, il passaggio dalla gestione cartacea alla gestione elettronica del protocollo, dei flussi documentali, dell’archiviazione dei documenti e, non per ultimo, l’aumento della presenza su Internet delle amministrazioni pubbliche. Altre innovazioni hanno riguardato la gestione informatica delle dichiarazioni fiscali, la sperimentazione della carta di identità elettronica, la firma digitale. Presupposto comune di tutte le iniziative previste dal piano di e-government è l’importanza dell’utilizzo finalizzato delle nuove tecnologie, associato al riassetto delle strutture organizzative che si occupano di informatica pubblica, nella consapevolezza della centralità di una gestione diretta della risorsa tecnologica come variabile cruciale per l’attuazione della riforma stessa.

Giovedì, 8 gennaio 2004

La gestine dei rapporti interni   12:30:32 PM a cura di Anna Boccalari La riforma dell’amministrazione pubblica italiana Storicamente, in tutte le società, l’articolazione dello stato in servizi di pubblica utilità ha presentato e presenta connaturate difficoltà di definizione e gestione. Queste difficoltà sono aumentate parallelamente alla crescita della complessità e alle trasformazioni avvenute nella struttura sociale. La rinnovata domanda di servizi e la progressiva polverizzazione dell’offerta, causata anche dall’esigenza di maggiore specializzazione, hanno imposto agli stati la parziale o totale revisione e riorganizzazione dei propri sistemi di gestione. Anche il rapporto tra le amministrazioni pubbliche e i rispettivi referenti di varia natura (imprese, categorie socioeconomiche organizzate, singoli cittadini) si è modificato: da una parte è emersa, infatti, la consapevolezza che elementi quali l’efficienza e l’efficacia del sistema siano indispensabili per i nuovi assetti economici, dall’altra la domanda stessa di servizi è cresciuta, rivolgendosi sempre più verso tipologie di tipo avanzato, in grado di soddisfare le esigenze connaturate alla crescente integrazione degli stati e di rispondere in modo rapido al processo di globalizzazione dei mercati. La diffusione delle nuove tecnologie, sembra aver accelerato questo processo di cambiamento, associata alle citate esigenze dettate dai mutati scenari economici e dalle attese e richieste avanzate dai cittadini. Due aspetti, quindi, sono decisivi: da un lato l’evoluzione storica della struttura dello stato ha richiesto maggiore sforzo per gestire questo cambiamento, dall’altro è cambiato l’atteggiamento dei fruitori dei servizi stessi, si sono trasformati da utenti a clienti, acquisendo coscienza dei propri diritti di cittadinanza e, conseguentemente, elevando le aspettative verso le amministrazioni pubbliche centrali e periferiche. L’ammodernamento dei sistemi di governo dello stato, necessario per governare questi cambiamenti, ha imposto così l’adeguamento anche dell’amministrazione pubblica, intesa non più in senso lato ma in modo organico e strutturale, alle nuove necessità e l’adozione di riforme in grado di favorire questi adeguamenti. L’Italia, è un paese nel quale storicamente il settore pubblico presenta aree critiche sia di tipo strutturale sia relazionale. Negli ultimi anni si è assistito ad una serie di interventi, non solo di tipo legislativo, che hanno investito in profondità il settore dell’amministrazione pubblica. L’opinione diffusa che gli apparati pubblici presentassero vaste aree di inefficienza e, conseguentemente, richiedessero interventi di riorganizzazione, ha rappresentato la premessa per impostare ed attuare profonde attività riformatrici, finalizzate a migliorare il livello delle prestazioni, in un contesto di trasparenza ed efficienza dell’azione amministrativa. Tale intervento di riorganizzazione, non ancora concluso, ha coinvolto vaste aree dell’amministrazione pubblica, in particolare, dalla riforma strutturale del lavoro pubblico, all’informatizzazione delle procedure e alla semplificazione delle regole, dall’applicazione del principio di sussidiarietà , al federalismo amministrativo. Tutti questi temi sono strettamente collegati e sono riconducibili ad un organico disegno di rinnovamento la cui riuscita complessiva, naturalmente, è legata alla piena attuazione delle singole aree di intervento. Ulteriore presupposto della riforma dell’amministrazione pubblica, introdotta in Italia a partire dagli anni novanta, è l’adozione di metodi e controlli mutuati da altre realtà, con particolare riferimento all’importanza del momento dedicato al controllo e alla valutazione; a questo proposito, si sono moltiplicati gli scambi con altri paesi e realtà di eccellenza, al fine di omogeneizzare metodi e strumenti e permettere efficaci adeguamenti e confronti, il recente meeting europeo svoltosi a Roma della AGDP, Associazione Giovani Dirigenti Pubblici, ha voluto evidenziare proprio questa necessità, e cioè quella della creazione di una rete per il trasferimento delle buone pratiche di gestione e organizzazione amministrativa, tra i vari paesi europei.

Martedì, 16 dicembre 2003

La gestione dei rapporti interni   1:53:16 PM a cura di Anna Boccalari Le peculiarità del settore pubblico Il settore pubblico rispetto al settore privato possiede caratteristiche che delineano contorni del tutto particolari e che delimitano un contesto che, per questo, si qualifica in modo peculiare e specifico. Nel settore privato,gli obiettivi sono espliciti e la verifica del loro raggiungimento è direttamente realizzata dal datore di lavoro. Nel contesto pubblico, gli obiettivi da raggiungere sono molteplici e spesso impliciti nell’azione amministrativa (pur convergendo, alla fine, verso la concretezza del pubblico servizio); il controllo sull’azione svolta dai dirigenti e di tutto il personale non è condotta dal “datore di lavoro”, ma è demandata ad un insieme di norme e procedure atte a garantire la correttezza delle azioni, la loro efficacia, l’interesse della pubblica amministrazione e, quindi, del cittadino. Il settore pubblico si caratterizza per alcune peculiarità, rispetto al lavoro flessibile. Ricordiamo, infatti, come l’esistenza di obiettivi di consenso politico sovrappongano a quelli di qualità di servizi e prodotti. Tali obiettivi possono influenzare le logiche di gestione del personale, possono condizionare sia le scelte gestionali che l’accettazione di tali scelte da parte degli attori coinvolti. Come richiamato in precedenza le politiche di gestione delle risorse umane e la qualità del personale sono essenziali per lo sviluppo e l’innovazione delle pubbliche amministrazioni. Nel passato la politica adottata, ha portato ad espandere oltre il necessario la dotazione degli organici, generando l’esigenza di procedere ad un taglio degli stessi nonostante il bisogno di dotarsi di energie e competenze nuove. Un’importante differenza rispetto al settore privato riguarda il ruolo che assume la regolazione formale rispetto ai processi di riorganizzazione. Nel settore privato le normative regolano nuove esigenze di organizzazione del lavoro generate da cambiamenti intervenuti nei processi produttivi e nelle strategie aziendali, nel settore pubblico, spesso, avviene il contrario. Il cambiamento della pubblica amministrazione, che oggi tende a convergere su funzioni di governo, con la tendenza a esternalizzare i compiti operativi, richiede che aumenti la presenza di personale qualificato. Le amministrazioni, nel loro operare, sono condizionate dalle risorse disponibili, quindi l’adeguamento degli organici risulta lento, richiedendo l’impostazione di una politica di lungo periodo. Le difficoltà relative al reclutamento, imputabili alla scarsezza di risorse economiche, alla laboriosità nel reperimento di determinate figure professionali attraverso i pubblici concorsi, ai blocchi delle assunzioni adottati come strumento di contenimento della spesa pubblica, spiegano il ricorso a forme di reclutamento diverse dal concorso pubblico. Secondo un’indagine a campione, il 15% delle amministrazioni regionali e locali fa ricorso al lavoro interinale e il 60% a collaboratori coordinati e continuativi. I responsabili del personale interpellati nell’indagine motivano il ricorso a forme di lavoro flessibile con la necessità di reperire particolari figure professionali, di velocizzare le procedure di reclutamento, di fronteggiare picchi nei carichi di lavoro, o come strumento per “mettere alla prova” il personale.

Mercoledì, 3 dicembre 2003

La gestione dei rapporti interni   11:52:44 AM a cura di Anna Boccalari Il confronto efficace: il messaggio. In una situazione di conflitto è meglio vincere che perdere. È meglio l'uso del potere, comunque esso sia, dell'altro atteggiamento, che è quello della remissione, del subire. L'uso del potere permette di raggiungere gli obiettivi prefissati. Molto spesso però noi siamo portati ad avere timore di vincere e quindi decidiamo di perdere, salvo che pensiamo che perdere sia più innocuo che vincere. Ma quando uno dei due cede, in base alla logica "vinci-perdi", colui che ha vinto (proprio perché ha fatto si che l'altro perdesse) può rischiare di mettere in crisi la relazione. In una situazione di conflitto, entrambe le parti hanno i seguenti obiettivi: volere che siano soddisfatti i propri bisogni; volere che siano rispettati i propri valori. Premesso che il rispetto dei propri bisogni e dei propri valori è l'obiettivo fondamentale di ciascuno, si vuole anche, quando la relazione è importante, cercare il più possibile di mantenere forte la relazione e di trovare quindi una soluzione che rispetti oltre ai propri, anche i bisogni e i valori dell'altro. Quando le parti sono coinvolte in una relazione che può essere, per vari motivi importante, non conviene a nessuno dei due né vincere, né perdere, perché in tal caso la loro relazione ne uscirebbe o rotta o inquinata: vi è quindi la intenzionalità a proteggere la relazione. E’ proprio questa intenzionalità l'elemento che innesca una modalità di confronto efficace. Intenzionalità vuol dire essere agire, attraverso modalità, che permettono il mantenimento della relazione, perché considerata importante e mantenendola ci si assume la responsabilità di prendere le iniziative per modificare la situazione che si è creata". Intenzionalità vuoi dire parlare in prima persona, autorivelarsi cioè utilizzare se stesso come strumento per modificare la relazione. Colui che sente i propri bisogni negati, se vuole che questi siano riconosciuti senza però, mettere in crisi la relazione, deve comunicarsi all'altro, facendo, si che questi non si senta minacciato. Se l'altro non si sente minacciato infatti potrà a sua volta usare il suo interlocutore, adottando il comportamento di questi, come modello, per cercare, entrando in sintonia con lui, di modificarsi. Per fare questo, se si vuole cioè mantenere una relazione con una persona in maniera tale che questa persona non si senta minacciata e indurre in esso l'intenzionalità a modificare il suo comportamento, tenendo conto dei bisogni e dei valori dell'altro, allora occorre informare questa persona, bisogna dirglielo. Una delle difficoltà di comunicare all'altro la propria intenzionalità alla relazione è partire da un atteggiamento di diffidenza. Diffidenza significa avere la convinzione che non serve a nulla confrontarsi con quella persona, perché non cambierà mai. E importante quindi vincere questa diffidenza, poiché autorivelarsi cioè partendo da un atteggiamento di fiducia nel poter farsi capire dall’altro l'altro, fa si che si possa trovare la capacità di entrare in contatto con se stesso e farsi vedere. In un'ottica di franca autorivelazione è molto importante esprimere se stessi nella maniera più chiara possibile. La comunicazione deve essere contestualizzata significa dire "oggi, in questo momento ti stai comportando cosi" che è molto diverso dal dire: "ti comporti così". Questa ultima affermazione contiene infatti una generalizzazione e può far sentire la persona ferita nella propria autostima e quindi minacciata e pronta a difendersi per partire all'attacco e innescare un nuovo conflitto. Gestire le risorse umane significa avere come obiettivo il miglioramento della qualità del prodotto-servizio, migliorando la qualità delle persone. Solo in questo modo si potranno avere risultati positivi, stabili e duraturi all'interno di un'organizzazione. E vero che per realizzare la qualità totale bisogna raggiungere la soddisfazione del cliente-utente, ma a ciò si arriva anche utilizzando risorse umane adeguatamente motivate e attivate nelle loro potenzialità, quindi anche riconosciute, responsabilizzate e premiate. Nell'interazione tra individuo e ambiente, vi è una reciproca influenza, così anche nel rapporto dipendente/organizzazione una persona può concorrere a cambiare il proprio contesto lavorativo (organizzazione) e da questo può essere cambiata. Ciò significa che ad ogni età e in ogni momento della vita, un atteggiamento favorevole, facilitante, che sappia riconoscere e attivare le potenzialità umane, può innescare elementi di crescita nell'individuo. Un'organizzazione lavorativa "facilitante" può quindi, influenzare positivamente non solo l'evoluzione professionale dei suoi componenti, ma anche la loro dimensione psicologica, in quanto agisce al livello dei loro bisogni e delle loro motivazioni.

© Copyright 2007 UNCEM Servizi s.r.l..

Progetto SCAM
Rilevazione
Servizi Associati

Ordinativo Informatico
Locale
Compilazione Questionario

Accordo di programma
Min. Ambiente - UNCEM

Contratto Forestali
Tabelle Applicative