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| Reti museali: una risorsa per lo sviluppo del territorio |
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9:40:55 AM
a cura di Irene Sanesi
Le reti museali in Italia (III parte)
Queste definizioni, sicuramente utili per individuare i principali modelli di rete, non comprendono necessariamente tutte le forme organizzative di collaborazione intermuseali possibili che possono limitarsi a un servizio - messo in comune da parte dei soggetti interessati o posto a disposizione di un ente terzo - o comprendere una pluralità di servizi/funzioni - con una conseguente riduzione degli ambiti di autonomia volontariamente riservati a ciascuna unità del sistema.
Così pure si presentano in forma più complessa le gerarchie interne a una rete, non solo in base al tipo di relazioni esistenti al loro interno, ma al peso effettivo che ciascun soggetto è in grado di esercitare, sulla base delle risorse - finanziarie, organizzative, umane - di cui dispone e che, soprattutto, pone a disposizione del sistema.
I vantaggi derivanti dall’appartenenza a un rete sono evidentemente molteplici: si va dalla riduzione dei costi, realizzata in base a una miglior ripartizione di spese fisse comuni, per l’effetto “dimensione” che consente di realizzare economie di scala; al miglioramento sia delle dotazioni (di mezzi, servizi, personale ecc.), sia delle prestazioni (con un potenziamento dei servizi erogati), grazie alla possibilità di conseguire collettivamente obiettivi difficili da raggiungere singolarmente; all’accrescimento delle capacità di raccolta di finanziamenti, al miglioramento di immagine che può derivarne.
Le motivazioni prevalenti risultano essere comunque due in particolare: "in via prioritaria, il miglioramento dell’efficienza operativa delle organizzazioni coivolte e, in secondo luogo, la possibilità di sfruttare sinergie realizzate attraverso una condivisione di risorse e competenze" [Zan, 1999].
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| Reti museali: una risorsa per lo sviluppo del territorio |
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1:24:55 PM
a cura di Irene Sanesi
Le reti museali in Italia (II parte)
La letteratura [Jalla, 2004, Il museo contemporaneo, UTET] sulle reti e i sistemi (in particolare Bagdadli, 1997 e Zan, 1999) ha portato a individuare diversi modelli organizzativi, distinguendo innanzitutto fra le reti informali – basate su accordi e collaborazioni spontanee e personali, che non comportano l’esistenza di relazioni interorganizzative strutturate – e le reti formali, fondate invece su accordi, intese ufficiali o sull’esistenza di un’associazione o di un comitato, cui aderiscono i musei o gli enti partecipanti.
Vanno pure distinte le reti volontarie, nate per impulso delle istituzioni interessate e le reti non volontarie, nate su spinta esterna, ad esempio su proposta di un ente impegnato alla loro creazione per conseguire i propri obiettivi, oltre che a favore dei soggetti stimolati ad interagire fra loro.
Si parla di reti guidate, quando un museo o un ente svolge la funzione di centro-rete per l’intero sistema, assolvendo a compiti di coordinamento o assumendo funzioni di sistema, gestite su delega o in nome e per conto dei musei aderenti e fruibili da essi sulla base delle convenzioni o degli accordi sottoscritti.
Si è già accennato alla differenza fra reti territoriali, create in base alla localizzazione geografica, assimilabili al modello delle reti eterogenee, con la possibilità di distinguere al loro interno reti o sistemi locali, urbani, metropolitani, provinciali (a seconda dell’area interessata); e le reti tematiche, caratterizzate dall’omogeneità tipologica dei musei coinvolti che, a loro volta possono avere dimensione regionale, nazionale o anche internazionale.
Le reti sono infine definite miste, quando al loro interno sono presenti istituzioni con caratteristiche e funzioni diverse, disponibili a collaborare su ambiti di comune interesse, nel quadro – ad esempio - di una logica di «distretto», tesa a creare condizioni ottimali di sviluppo e a valorizzare le molte e diverse esternalità derivanti dalle attività culturali, assumendo come modello le esperienze degli industrial cluster.
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| Reti museali: una risorsa per lo sviluppo del territorio |
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10:18:27 AM
a cura di Irene Sanesi
Le reti museali in Italia (I parte)
In Italia, Il museo contemporaneo, UTET], anche se le statistiche non lo evidenziano, una parte consistente dei più di 4.000 musei censiti, rientra – con buona probabilità – nella categoria dei musei “minori”: si tratta cioè di musei di piccole o piccolissime dimensioni, con collezioni di modesta entità sul piano quantitativo, per lo più gestiti in assenza di personale specializzato che vi si dedichi a tempo pieno.
Nonostante le difficoltà operative e la precarietà delle condizioni oggettive in cui versano, il loro numero è andato crescendo esponenzialmente nel dopoguerra, evidenziando una diffusa tendenza all’individualismo (o campanilismo) culturale che si radica in un bisogno di esprimere – anche attraverso il museo – un pluralismo delle memorie e delle identità, di cui è necessario prendere atto.
Una risposta alla difficoltà soprattutto per chi è “piccolo” di coprire ruoli e attività museali a tutto tondo, esiste e da qualche tempo va facendosi strada anche in Italia, per la sua capacità di contemperare le – giuste e giustificabili – esigenze di autonomia scientifica e gestionale di ciascun museo, indipendentemente dalla sua natura giuridica e dalla sue dimensioni, con i benefici che possono derivare dall’integrazione di una singola istituzione in un insieme più vasto.
La risposta è offerta dalle reti o sistemi museali che consentono di porre in comune risorse, di fruire di servizi comuni, di ottenere economie di scala o di scopo, con benefici sia per l’organizzazione interna dei musei, sia nella quantità e qualità dei servizi che essi diventano così in grado di erogare.
Esistono molti modelli di rete e/o sistema museale, che – a partire dalla seconda metà degli anni novanta – sono stati analizzati e valutati anche in Italia (Bagdadli, 1997, pp. 157-184; Cles, 1998; Zan, 1999, pp.407-16; Bagdadli, 2001), dando luogo anche a un primo orientamento sui modelli giuridici di gestione coordinata dei servizi e dei beni culturali (Forte, 1998).
La realtà delle reti e dei sistemi è certamente assai più diffusa di quella registrata in letteratura e soprattutto ha trovato un importante sostegno normativo in alcune leggi di settore regionali – dall’Umbria alla Toscana, dal Lazio all’Emilia-Romagna, dalle Marche alla Liguria – che in forme diverse hanno stimolato, promosso, incentivato la costituzione di reti museali, territoriali o telematiche.
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| Reti museali: una risorsa per lo sviluppo del territorio |
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10:48:35 AM
a cura di Irene Sanesi
La rete museale come forma di gestione autonoma (III parte)
Lo scenario appare quindi articolato e complesso.
E’ indubbio che formulare scelte perentorie aprioristiche non renderebbe giustizia alle esigenze della cultura.
La gestione comporta ragionamenti legati anche al buon senso, alla flessibilità e, soprattutto, alla capacità di personalizzare le soluzioni così da salvaguardare e valorizzare l’identità di una realtà territoriale in una prospettiva di sistema (museo diffuso), veri presupposti di comunicazione e di sviluppo.
Senza dimenticare che, aldilà delle scelte a livello regionale e statale e dello sforzo da profondere per la realizzazione di reti che assicurino economie di scala, processi standardizzati, rating e benchmarking territoriale, esiste una realtà locale, più piccola a livello dimensionale (Comuni, borghi, centri storici, aree archeologiche,...), ma altrettanto preziosa.
Avvicinando i decision maker politici di queste realtà emerge un bisogno ineludibile: far sì che la gestione della cultura possa essere condivisa con altri partner, che possano goderne i benefici ma anche condividerne il rischio attraverso uno strumento partecipativo idoneo a promuovere il territorio nel suo insieme, oltre alle singole emergenze storico artistiche ambientali, e a sviluppare una visione strategica che non separi, ma integri, le funzioni di tutela, conservazione e valorizzazione previste dal dettato costituzionale.
Fatti salvi questi obiettivi, la forma giuridica, l’organizzazione contabile e fiscale divengono le variabili da analizzare alla luce delle opportunità e dei vincoli stabiliti dalla Legge.
Parlando genericamente di società mista [con tale espressione si intenderà una ipotetica new-company creata ad hoc per la gestione della cultura (progetti, servizi, eventi, merchandising,ecc ) da parte di un Ente Locale, indipendentemente dalla forma giuridica] pubblico privata è interessante segnalare un modello di governance per la gestione della cultura locale che preveda:
- la nascita di una società mista pubblico/privata,
- la scelta di partner privati attraverso procedure di mediazione che possano sia assicurare trasparenza per garantire economicità ed efficacia per il buon andamento dell’amministrazione, sia promuovere attori locali o soggetti il cui ruolo sia strategico per lo sviluppo del progetto;
- il coinvolgimento delle Fondazioni Bancarie.
Certamente la presenza di una Fondazione Bancaria nella compagine della società mista, anche a parità di impegno economico (si potrebbe ipotizzare di chiedere alla Fondazione il contributo di consuetudine erogato a diverso titolo: non come finanziamento su progetto, ma sotto forma di capitale sociale o prestito partecipativo, per esempio) rappresenterebbe una vera novità e costituirebbe un punto di forza non solo per l’iniezione di liquidità nella fase di start-up, ma anche per il diretto coinvolgimento sulle scelte strategiche e per le qualità manageriali apportabili dal mondo bancario.
Potrebbe essere previsto anche un temporary management per i primi anni, garanzia che “dovrebbe” (il condizionale è d’obbligo) rendere l’ingresso più accattivante per gli investitori privati.
Questa soluzione, a carattere temporaneo, che deve accompagnare la fase di start-up per poi consegnare la gestione ai partner territoriali potrebbe essere contemplata per assicurare la presenza di una figura competente al momento del lancio della società di gestione, cioè nella fase più critica e delicata per la sua buona riuscita.
Detta figura potrebbe essere prescelta anche fra i partner della new-co con più alte qualifiche manageriali, per esempio Fondazione Bancaria o Istituto di Credito, potendo anche favorire interventi finanziari degli stessi.
Resta inteso che, dopo il trascorrere di un periodo massimo, per esempio due o tre anni, da concordare, la gestione verrà riaffidata ai partner territoriali.
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| Mercoledì, 24 novembre 2004 |
| Reti museali: una risorsa per lo sviluppo del territorio |
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9:10:49 AM
a cura di Irene Sanesi
La rete museale come forma di gestione autonoma (I parte)
Si parla dunque di:
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- impresa sociale (S. Pettinato): l’impresa social è oggetto di un disegno di legge delega presentato al Parlamento nel luglio 2002 (prog. 3045/2002 della Camera dei Deputati).
Si può affermare, su base tecnica, che per impresa sociale si intende un soggetto privato, con tutte le caratteristiche che la legge riconosce all’imprenditore, operante in un determinato settore (fra cui la cultura) tale da imporre una contaminazione positiva, nel senso etico, tra la vocazione competitva derivante per natura dalla sfera privata e una specifica attenzione ai comportamenti e alle modalità attraverso cui il risultato economico viene prodotto.
Le caratterstiche del nuovo soggetto impresa sociale dovrebbero essere:
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- il divieto di redistribuire utili sotto qualsiasi forma; anche indiretta;
- il contestuale obbligo di reinvestire i proventi per le finalità istituzionali;
- la negata possibilità che soggetti pubblici o imprese private con finalità lucrative possano detenerne il controllo.
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- I.N.L.U.S., variando l’acronimo ONLUS in Impresa Non Lucrativa di Utilità Sociale (Assolombarda).
- Fondazione di Partecipazione (E. Bellezza): si veda Nuovi modelli di intervento privato nel settore culturale, in La defiscalizzazione dell’intervento culturale a cura dell’Osservatorio Impresa e Cultura, Roma, 2002, SIPI srl.. Lo schema tipo della Fondazione di partecipazione ha le seguenti caratteristiche:
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- profilo soggettivo: Fondatori (nucleo forte dei promotori del progetto), Partecipanti Istituzionali (enti pubblici o privati che erogano contributi pluriennali); Partecipanti (soggetti che contribuiscono una tantum);
- profilo gestionale: Consiglio di Indirizzo (stabilisce le linee generali, i programmi e gli obiettivi); Consiglio di gestione (con mansioni esecutive); Comitato Scientifico; Presidente; Collegio dei Revisori;
- profilo patrimoniale: Fondo di dotazione (costituisce il patrimonio intangibile della Fondazione);
- Fondo di gestione (costituisce la “cassa” per le spese ordinarie); beni in concessione d’uso.
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- l’Impresa civile (Stefano Zamagni), Università di Bologna), le caratteristiche di detto modello consistono nell’essere in linea con le finalità insite nella missione delle istituzioni culturali come organizzazioni “multistakeholder”, diversamente dagli altri modelli, in particolare l’impresa sociale e la INLUS, da considerarsi più come organizzazioni “monostakeholder”.
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| Mercoledì, 17 novembre 2004 |
| Reti museali: una risorsa per lo sviluppo del territorio |
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10:09:58 AM
a cura di Irene Sanesi
La rete museale come forma di gestione autonoma (I parte)
Una delle variabili nel processo di valorizzazione del patrimonio storico artistico del nostro paese è rappresentata dalla scelta del modello organizzativo da adottare per la gestione a cui si connettono i processi decisionali ed i sistemi di management.
La quesione apre –automaticamente- il dibattito sul rapporto pubblico/privato sia alla luce delle novità legisative previste dal Nuovo Codice per i Beni Culturali, sia in riferimento al nuovo federalismo delle Regioni legato al decentramento istiuzionale e amministrativo.
Nella letteratura di settore si rilevano autorevoli fonti che si preoccupano di definire un quadro aggiornato dello stato dell’arte dei modelli di cultura e amministrazione regionale (si veda lo schema).
Fonte: M. Meneguzzo, Regioni e sistemi culturali locali in La valorizzazione del patrimonio culturale per lo sviluppo locale - Primo Rapporto Annuale Federculture, a cura di R. Grossi e M. Meneguzzo, Milano, 2002, Touring Editore.
Si segnalano anche altre ricerche che si spingono oltre con proposte di “contenitori”, giuridicamente più o meno definiti, miranti a conciliare pubblico e privato con la finalità di rendere la cultura per le imprese un investimento jure privatorum produttivo.
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| Reti museali: una risorsa per lo sviluppo del territorio |
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10:00:48 AM
a cura di Irene Sanesi
Dal museo relazionale alla rete museale (IV parte)
Sarà il Comitato Scientifico della rete (o il Consiglio Direttivo) partecipato pariteticamente dai rappresentanti dei vari musei o da un ristretto gruppo di essi, a formulare la pianificazione delle attività espositive temporanee, magari itineranti nei musei, oppure la catalogazione virtuale delle collezioni così da creare una sorta di banca dati fruibile dell’intero patrimonio della rete telematica.
Sempre la rete si potrà occupare di gestire la promozione attraverso i più idonei strumenti di comunicazione (logo, slogan, pubblicità, pubbliche relazioni, ...) cercando, nel rispetto delle singolerealtà museali, di realizzare una identità visiva percepibile efficacemente da parte della domanda culturale.
Alla rete potrà essere affidata, attraverso l’individuazione di figure professionali ad hoc, un’attività di consulenza per i musei.
Pensiamo a tutti quei musei di piccole dimensioni, con misurate risorse, che non possono permettersi figure fondamentali quali il direttore o il conservatore e quale vantaggio per questi musei il poter contare su una figura di riferimento messa a disposizione dalla rete per più realtà museali.
L’evoluzione (e la complicazione) di gran parte della normativa sulla sicurezza e la qualità nei musei impone, fra l’altro, l’inserimento nell’organigramma museale, di profili specifici (responsabile Legge 626, responsabile qualità, responsabile privacy, ...) che solo in rarissimi casi un museo può permettersi.
La rete, in questo senso (ma sono solo esempi) può diventare uno strumento indispensabile per assicurare al museo un adeguato standard di servizi, pena la sua esclusione dal mercato o la sua penalizzazione sotto il profilo delle risorse finanziarie attivabili.
Non è una novità che l’introduzione dei “Criteri tecnico-scientifici” stia diventando realtà non solo per i musei statali ma anche per tutti i musei interessati ad attingere ai fondi pubblici.
D’ora in poi l’adeguamento a standard minimi di qualità diventerà l’elemento discretivo per la destinazione dei fondi, condizione che, ovviamente, per i musei si rende necessaria.
Ci colleghiamo così ad un altro aspetto fondamentale: il fund raising.
Non ci sono musei che possono permettersi all’interno del proprio organico un esperto di raccolta fondi, se non alcune sporadiche realtà; eppure la necessità, per il museo, di poter contare su risorse con ragionevole certezza e continuità diventa un punto fermo per la sua stessa esistenza.
Spesso, infatti, mancano non solo e non tanto i soldi per iniziative straordinarie, quali le mostre, ma manca addirittura la copertura per le spese di gestione ordinaria.
Appare quindi più chiaro l’insieme dei ruoli rivestibile dalla rete e dal sistema museale, punto di accentramento di funzioni importanti, catalizzatore di fondi e coordinatore di numerose attività ed iniziative.
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